我是2021年5月加入一堂的。
在第一周疯狂写作业之后，很快就写不下去了。
因为一堂的作业，总是让我复盘自己的项目经历，自己的创业经历。
但是，只要我一复盘，我就发现，心非常的痛苦。
要不写，只要一写，全都是在往自己的心扎刀子一样。
对于以前的自己，本来只是觉得，有点不太对，应该改正的。
但是，真要是把以前的项目经历写出来，感受立马不一样了，那感觉是自己是傻缺的不能再傻缺了。
这种感觉，真实太难受太难受了。
就好像是有点活不下去的那种感觉。
所以，我基本上就写上一两百字，就草草结束提交了，结果满分的6分作业，往往只能得到2分。
2分作业，真是个不咋行的反馈，让我瞬间对作业失去了信心。
就这样，长达半年的时间，基本上没怎写作业。
不写作业的话，学习的效果，几乎等于没有。
就这样，我继续开我的会，继续跟同事做产品，继续拜访客户，就是不写作业了。
直到。。。。。
上海封城了。
在家面呆了接近3个月时间，不能出差，不能面对面开会。
偏偏在这个时候，一堂的直播课程，还上的很频繁，正好适合我这种在家无聊又闲不住的人。
于是，很奇怪的事情发生了，虽然在家面呆了3个月，但是我好像比去公司上班还要忙。
一堂的ceo，truman，上直播课，经常会到夜1点多钟，而我上完课，还继续写作业，有时候写到凌晨4点钟。
解封的那天，我查了下，自己写的作业，已经超过了20万字了。
人的感受，就像一层很薄的纸，一旦捅破了，后续就畅通无阻了。
自从我第一份作业做了一次过去的失败项目复盘，得了个5分的优秀作业之后，就一发不可收拾，把自己创业8年来，经历过的所有的错误，都尽可能原原本本的做了复盘。
20多万字作业，至少有15万字，都是在做过去8年的错误复盘。
这是一种非常奇怪的感受。
半年前，对于复盘还是如坐针毡，生不如死；
封在了家面，突然就对自己的深刻复盘，有点甘之若饴，享受其中了。
虽然在《我的物联网大学》面，我已经做了一些失败项目的分享，但是跟在一堂的作业复盘比起来，我的物联网大学的内容，就像隔靴搔痒，蜻蜓点水，非常不够真诚，总是想给自己留面子。
可能是我的作业确实是写的比较情真意切，也可能是我的作业面的失败案例失败是有点多不胜数，总之，truman注意到了我，从作业面看到了我，让同事跟我联系，对我的作业进行了整理，还让我讲了一堂案例课，认识到了一堂的上千位同学，真的是让我占尽了便宜。
但是，一直到写了20万字作业，我还不太清楚，我这就是在做复盘，我只是以为我在写作业，拿高分，虽然这个高分没一分钱的奖励，还得花钱付学费。
一个成都的客户的，名字叫做老练，来上海出差，来我们办公室聊天。
老练说：“我们做业务也有六七年了，但是总感觉是在被惯性推著走。老秦你说说，我们怎判断，现在做的业务，方向是正确的还是错误的？”
我听了之后，心咯一下，完了，我也不知道啊，只好说：“老练，你觉得呢？”
老练说：“我觉得吧，好像是得赚钱，不赚钱的事情，不能做了，没啥好处”。
我说：“很对啊，还有呢？”
老练说：“可是有些产品，赚钱几个月，就不赚钱了，很快陷入同质化，价格战了，节奏跟不上啊”。
我脑子面飞速转动，还是没什头绪，于是我对老练说：
“我的困惑跟你一样的。合宙做过很多产品，大多数都无法持续，原因有好几个。”
老练说：“比如说呢？”
我说：“我们做的儿童手表品牌，还买了愤怒的小鸟的ip授权，但是没什卵用，项目还是死了，亏了好多钱。这个项目无法持续的原因，主要是我的能力不足，对营销完全没有认知，对品牌的经营没有认知，而且我也没有花足够的时间去学习品牌营销，不死才奇怪呢。”
老练说：“你做这个项目之前，我就知道你这个项目会死，不奇怪的。”
我尴尬的勉强笑了下，继续说：“我们做的户户通定位模块项目，主要是因为市场需求不持续死掉的。”
老练说:“不对，户户通定位模块，及时有需求，你也会死，因为没有利润呀，你的定价权几乎没有。“
我更尴尬了，只好强作镇定的说：“老练你太牛了，一语说破梦中人啊！”
老练说：“得了吧，你肯定知道原因，只不过你还没像我一样花时间总结。”
我跟老练聊了一下午加上一个晚上，把我们两家公司的所有失败项目，以及现在还在做的相对成功的项目，都做了详细的梳理，讨论，然后，得出了个结论：
产品的方向是否正确，还是没办法提前判断。
但是，经过这次跟老练的深入沟通，我内心一直有个种子，时不时的拿出来问自己，产品的方向，真的就没有一个判断方向是否正确的准则吗？
直到半年前，有一位一堂同学，给我看了一个讲模型思维的视频，这个视频的up主非常年轻，一看就是90后，他引用了吉姆柯林斯的《从优秀到卓越》的思考框架，提出了主营业务的三维度模型：
1，能不能有做到最好；
2，能不能持续盈利；
3，团队是不是持续有热情。
我感觉有一点不完整，做了下修改：
对于第一个10年的初创企业来说，产品跟业务是不是正确，应该看是否同时满足三个标准：
1，是否对社会有正向的价值；
2，是否持续盈利；
3，团队是否可以保持足够的热情，为了直到最后而不停止。
其中第三条，团队是否有热情，也要满足一个二八原则：
做80%熟悉的事情，同时冲击20%陌生的区域继续提升。
满足二八原则的话，团队的热情，是可以持续的。
合宙成立10年以来，早期失败的业务，
儿童手表的品牌业务，是因为我和合宙团队的能力差距都太大，导致无法保持持续的热情从而无法持续；
**的整机业务，由于无法持续盈利，而被迫终止；
户户通的模组业务，也是由于无法持续盈利而终止。
而当前合宙正在主力进行的4g模组业务，按照这三个维度进行匹配：
1，对社会有价值，帮助到了几千家企业，实现了产品的高效运营，客户盈利了，这是合宙对社会呈现的价值；
2，是否持续盈利，这个毋庸置疑，4g模组是有利润的产品；
3，团队是否有足够的热情：模组业务一直合宙团队的老业务，同时又增加了低功耗的挑战，团队做起来非常带劲。
对合宙的功耗分析仪业务，也按照这三个维度做匹配：
1，对社会有价值：用了合宙的低功耗仪表，能够让企业的硬件产品卖的更贵，增加社会总利润；
2，是否持续盈利：合宙的仪表的毛利率是健康的；
3，团队是否有足够的热情：仪表业务在合宙做了3年，合宙的仪表团队感受到了自己的巨大成就感，未来持续10年继续进步没什问题。
经过这次复盘，合宙的低功耗4g模组业务，合宙的功耗分析仪业务，持续发展10年，是非常笃定了。
那问题来了，这两个业务，都是很难的业务，怎能保证合宙的所有同事，都能高效的协作，把产品性能做到最极致，给社会真的呈现极大的价值呢？
我还是没有特别明确的方案，非常期待你给我建议！